目標必達の為に効果的なマネジメント手法とは？

企業である以上、営業、管理部門問わず、

組織に何かしらの目標があり、

その目標達成に向けてリーダーは、リーダーシップを発揮しながら、

マネジメントをしなければなりません。

しかし、今はコロナ禍の中にあり、

サービス業においては、「コロナ次第」で顧客が増えるのか、

減るのか読めないといった外的要因で右往左往しているのが現状です。

しかし、コロナに関わらず、私がコンサルタンとして企業の支援をさせていただく中で、

この目標達成に向けたPDCAが不十分な組織が多いことも事実です。

目標はあるけれど、各スタッフのアクションにまで落とし込まれていなかったり、

今期の目標はあるけれど、月に落とし込まれていなかったり、

目標達成までの道のりに対する計画性が不足していたり、

各メンバーの役割が曖昧だったり、

それぞれの組織による課題は違いますが、

目標達成までのプロセスが不十分な印象です。

目標達成には、コーチング開祖であるジョン・ウィットモアが提唱した、

「ＳＭＡＲＴの法則」があります。

◎Ｓｐｅｃｉｆｉｃ・・・具体的であること

　１年後に１億２千万円を達成するという目標と、

　今月、１０００万円を達成するという目標と、

　今週、２５０万円を達成するという目標と、

　今日、３３万円を達成する目標とでは、

　達成の可能性が大きく変わります。

　年次より月次、月次より週次、週次より日時で目標設定されていたほうが、

　各メンバーが具体的にイメージでき、達成の可能性が最大化します。

◎Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ・・・測定可能であること

　目標によっては、「顧客満足度の向上を目指す」といった、

　定性的な目標設定もありますが、

　このような「目標設定」は「達成できたかどうかの基準が曖昧」です。

　あるホテルでは、宿泊顧客アンケートで各項目に応じて「期待以下・期待通り・期待以上」

　という評価してもらっていました。

　それまでは、この顧客アンケート結果を数値化して共有するだけで目標設定が無かったのですが、

　ある時から目標設定をしました。

　それは「期待以上の割合７０％」という目標設定です。

　この目標設定により、スタッフの意識が、

　「ただ何となく顧客満足を上げなければ・・・」という意識から、

　「期待以上のサービスを目指さなければ」という意識に変わり、

　３年かかりましたが、見事に期待以上７割超えを果たしました。

　これに伴い、じゃらんや楽天トラベルの口コミ評価も上がり、

　業績も大きく向上しました。

　このように、測定可能な数値を目標設定することは重要であり、

　その設定する数値によっても、大きな成果の違いを生むこととなります。

◎Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ・・・達成可能であること

　目標設定にはふたつ方法があり、

　達成不可能な高い目標設定をして、今までの踏襲型の目標から脱却することを

　意図した目標設定と、

　手を伸ばせば届きそうな目標設定があります。

　確かに、高過ぎる目標でメンバーがあきらめモードになっても、

　楽勝で、何も新しいことをやらなくても達成してしまう目標でも、

　効果的な目標設定とは言えません。

　私のこれまでの経験ですと、

　「目標は高く、予算は堅く」といった目標設定を心掛けています。

　それも、目標の数字に関してはメンバー全員を巻き込んで、

　みんなで策定することで、「自分事」となりコミットメントを引き出し、

　目標には届かなくても、予算は確実に達成するといった事象を引き寄せます。

◎Ｒｅａｋｉｓｔｉｃ・・・現実的であること

　前項の「達成可能であること」ことでも述べたように、

　現実的ではない、夢みたいな数字を設定することは、

　最初はメンバーが意気込んでも、月日が経つごとに、数字の差異が開き、

　やる気が失っていくことも否めません。

　特に、今はコロナ禍で不確定要素が多い為、

　目標設定も、

　Ａプラン・・・コロナが収束して、これまでの数字に準じたプラン

　Ｂプラン・・・現状の数字の推移を見据えた現実的なプラン

　Ｃプラン・・・コロナ禍が酷くなり、最悪を想定したプラン

　といった複数のプランを用意することも必要です。

◎Ｔｉｍｅｆｒａｍｅ・・・期限付きであること
　目標自体は、「今期売上目標○○円」といった期限付きのものが多いように思いますが、

　問題は、そのプロセスにおいて、

　「いつまでに○○円達成している」というマイルストーンが不明確な為に、

　メンバーが目標に対して漠然としてしまうケースが多いのも事実です。

　それも、更に、客数、客単価、回転率、受注率、室単価、料理単価、原価率といった

　それぞれの業種によって取得している計数データがあり、

　何が「うまくいっているのか？」「何がうまくいっていないのか？」

　といった分析ができていて、全スタッフへの共有、

　各スタッフの行動に落とし込まれているのか？

　といった観点まで考えるとできていないケースのほうが多いように感じます。

　「期限付の目標がある」だけでなく、その期限を細分化、分析して、

　目標達成に至る戦略が各スタッフへの落とし込みまで徹底されていて、

　初めて期限付の目標設定がされていると認識する必要があります。

ここまでが目標達成における「ＳＭＡＲＴ」になりますが、

それに私はサービス業であるならば、もうひとつ加えたい項目があります。

それが、「ＨＯＳＰＩＴＡＬＩＴＹ」です。

ホスピタリティは本来の仕事の目的である、

「人々の喜びやしあわせに自分自身が貢献すること」を意味します。

その貢献が、お客様からの「感謝」や「ありがとう」の声につながり、

スタッフの仕事のやりがいや、仕事の意味・意義に繋がります。

従って、数値目標を達成するためにスタッフは頑張れるのではなく、

「お客様の喜びやしあわせの貢献」が結果的にお客様からの評価、対価として、

売上に繋がる。

この考え方のほうが、スタッフは目標達成への意欲が増すのです。

それは、サービス業のスタッフであるほど顕著です。

ＳＭＡＲＴを効果的に活用する上でも、

その根底にあるスタッフのやる気やモチベーションが低ければ、

効果は薄れるという観点に立ち、

「本来の仕事の目的や意義」をベースとした目標設定、

目標達成までのプロセスのマネジメントが重要です。

このように、コロナ禍で苦しい今だからこそ、

目標必達のマネジメントができる現場リーダー育成が、

未来の企業創りの礎になると確信しており、

ザ・ホスピタリティチーム（株）では、

目標達成に向けた効果的なリーダーシップ・マネジメントの

研修・コンサルティングを実施しております。

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