■ これまでのマネジメントとこれからのマネジメント
これまでのマネジメントは、指示、命令、管理、統制によって生産性を上げる、
つまり「冷たい組織」のマネジメントで成果を上げられてきた時代でした。
しかし、このマネジメントは自己犠牲を伴い、やらされ感で仕事をさせられていることにしかなりません。
つまり、これからの時代はこのマネジメントでは十分に成果は上げられません。
この冷たい組織は、組織にエンゲージメントを持たない冷ややかな組織であり、
ハラスメント発生の可能性も高い組織で、定着へのリスクも含みます。
一方、部下との“仲の良さ”を優先する「ぬるい組織」も増えています。
離職やハラスメントを恐れて、苦言や思うところがあっても何も言わないリーダー。
このような組織は、メンバーにとって居心地の良さは確かに魅力的ですが、
“優しさ”に偏るあまり、仕事への探究心やこだわりが失われ、達成感も学びも得られず、
メンバーはいつの間にか空虚感に苛まれてしまいます。
そして、これからの時代に私たちが本当に目指すべきは、
そのどちらでもなく、学びと成長を同時に育む、「学習・成長する組織」です。
それでは、目指すべき「学習・成長する組織」をつくるには何が必要でしょうか。
その答えは ミッション（使命感） と パッション（情熱） によるマネジメントです。
■ ミッション──「何のためにこの仕事をするのか」を共有する
ミッションとは、組織の存在意義を明確に示し、メンバーの共感を呼び覚まして、全員の心を一つに向かわせるエンジンです。
たとえば「売上至上主義」をミッションにするのと、「お客様を笑顔にする」をミッションにするのとでは、
チームの共感度も主体性もまったく違ってきます。
リーダーは、まずこのミッションをチームで共有し、その価値観を大切にする職場環境をつくらなければなりません。
私が研修で「あなたはなぜこの仕事を選んだのか？」と問いかけると、職種ごとに興味深い共通傾向が見えてきます。
介護福祉士の多くは「子どものころ、おじいちゃんおばあちゃん子だったので、この施設にいる利用者を自分の祖父母だと思って世話をしたいと思って・・・。」
看護師の多くは、家族の入院経験から「自分の家族の時のように、私が病気の方を支えてあげたい・・・。」
地方公務員の多くは、「自分の生まれ育った故郷を元気にしたい・・・。」
このように、同じ職種に就く者同士は、動機となる想いや価値観が不思議なほど一致し、共通の使命感で結ばれていることに気づかされます。
そして、これらは職種を超えて「誰かのために貢献したい」という普遍的な価値観が土台にあることを示しています。
したがって、こうした「原体験に裏打ちされた目的意識」をチーム内で言語化し、共有することが、
共通の目的 を明確にして
貢献意欲 を掻き立て
意思疎通 を円滑にする
というチェスター・バーナードが提唱する組織の三大要素を満たす有効なマネジメントになるのです。
したがって、リーダーの声掛けひとつでも、
「客数を増やそう」ではなく、「一人でも多くのお客様の笑顔を増やそう。」
「リピーターを増やそう」ではなく「私たちのサービスを通じて、ここに“また来たい”というお客様を増やそう。」
リーダーがメンバーに投げ掛けるメッセージによって、メンバーや職場の温度は大きく変わり、それが結果の違いとなって現れるのです。
■ パッション──熱い情熱がつくるエネルギー
「リーダーシップは蒸気機関車」という例え話しがあります。
蒸気機関車は、水でも、お湯でも客車を引っ張ることはできません。
水が沸騰して蒸気となって、はじめて客車を引っ張ることができるのです。
つまり沸騰するくらいの熱いパッションが無いと、チームを引っ張れない、
メンバーの心を動かすことができないということを意味します。
人は数字だけでは動きません、情熱で動くのです。
これからは「厳しさ」だけの冷たい組織や「優しさ」だけのぬるい組織ではなく、
ミッションとパッションでメンバーの主体性を引き出し学習と成長を促すマネジメントが求められます。
つまりこれは、今までよりもひとつ上のステージのリーダーシップ、マネジメントが求められるということを意味します。
このようなことを踏まえて、リーダーは日々のメンバーへの声掛けや動機付けを意識することが必要です。
具体的には、
「何のために私たちはこの仕事をしているのか？」を考える時間を設ける。
「仕事の目的」を１ｏｎ１のテーマにする。
「この職場をどうしたいか」をみんなで考えてみる。
「お客様からいただいたお褒めの言葉」をチーム全体で称賛する。
「お客様にもっと喜んでいただくチャレンジ」を後押しする声掛けをする。
など、「もっとお客様を笑顔にしたい」「もっとこの職場を良くしたい」というあなたの情熱を言葉、行動にすることからはじめてください。
これらを繰り返すうちに、自然と「何のために」の言葉がメンバー間に飛び交うようになり、
ミッションとパッションが心理的安全性を効率的に高める土壌となります。
ミッションは線路、パッションは蒸気です。
リーダーが示す使命感と情熱は、組織という蒸気機関車を「停滞／消耗／ぬるま湯」 から
「学習・成長ゾーン」 へと牽引する最大の原動力となります。
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